full screen background image
Últimas notícias

Repensando as decisões IV: o estilo decisório é influenciado pelo contexto


Jon Tyson/ Unsplash

A intuição decisória não é apenas uma característica intrínseca das pessoas, mas também uma maneira de abordar problemas, que depende da natureza destes. É importante conhecer as condições que favorecem o seu uso para compreender melhor a si mesmo e, com sorte, decidir melhor.

Estamos acostumados a tratar a realidade a partir da distinção entre objetos de nosso interesse e o contexto em que se inserem. A origem desta prática é evolucionária e está intimamente relacionada à maneira que encontramos para otimizar o processamento das informações filtradas pelo nosso sistema sensorial. Não sei se você já tentou definir o que significa estar acordado, mas aqui vai uma proposta: a vigília é um estado de resolução temporal de uma longa cadeia de problemas de seleção de estímulos. Ela é um estado de inibição ativa, seletiva e continuada.

Enquanto estamos acordados somos estimulados de fora através da visão, audição, olfato, paladar ou tato e, de dentro, através de pensamentos e afetos. Em tese, deveríamos viver em constante sobrecarga de estímulos ou “dados” e, portanto, sempre distantes da clareza necessária para tomar boas decisões.

Assim é a vida das pessoas que têm formas severas ou não tratadas de esquizofrenia, síndrome que tem a incapacidade de filtrar dados como uma de suas características centrais e que muitas vezes pode ser diagnosticada através de um teste perceptivo: após um tempo, pessoas sem histórico neuropsiquiátrico tendem ouvir bips separados por poucos milissegundos como um som único, enquanto os portadores sempre irão os escutar separadamente, já que não possuem a mesma capacidade inibitória operando em seus cérebros. A esquizofrenia é uma inundação.

Para viabilizar a vida que desponta nesse manancial de dados de natureza e fonte distintas, adquirimos a capacidade de espontaneamente atribuir e revogar prioridades, tornando algo que era figura parte do fundo e algo que estava neste, elemento central dos nossos interesses. Na prática, parece mágica: ao inibirmos o que não é de interesse imediato, passamos a dar relevância espontânea àquilo que tem maior potencial informativo, dado que essa é a função essencial do sistema cognitivo.

Parte importante das ideias que adotamos no cotidiano intelectual é inspirada nesta distinção que permite manipular prioridades, como em: dentro e fora, forma e conteúdo, meio e mensagem, matéria e energia, cérebro e mente, essência e aparência, entre outras.

Isso não significa que sempre funcione; pelo contrário, os últimos cinquenta anos foram acompanhados de um resgate crescente da noção de que muito do que vivemos e inferimos sobre o mundo não se adequa a dicotomias.

Fomos selecionados para reter informações em nossos cérebros, utilizando o hipocampo como pivô dos processos de armazenamento e resgate. Através da escrita e outros registros (de pinturas rupestres a arquivos de áudio), adquirimos a prática de espalhar a nossa memória de longo prazo pelo ambiente. Hoje em dia, quando precisamos de alguma informação, não nos limitamos a inibir aquilo que não faz parte da nossa memória cerebral, mas procuramos combinar este tipo de esforço com tentativas de levantar a informação de interesse por meio da internet e outras ferramentas de aumento cognitivo. Portanto, para a memória de longo prazo, a dicotomia entre dentro e fora não se aplica. Eis um exemplo entre milhares.

Por mais que seja algo que aprendemos a reconhecer como verdadeiro, a diluição das barreiras entre figura e fundo, ou ainda, a inversão de papéis é sempre surpreendente – aliás, vale a pena ler um livro chamado “Fenomenologia da Percepção”, de Maurice Merleau-Ponty, para uma experiência completa nessa linha mais integrativa.

Ela é intimamente relacionada a uma outra tendência dos últimos cinquenta anos, que é o reconhecimento do papel do contexto na determinação daquilo que pensamos, sentimos e fazemos.

A legitimidade do marketing vem daí: na medida em que a maneira como coloco as coisas – bem como o contexto em que as expresso – determina os resultados obtidos, segue que estas dimensões tornam-se quase tão importantes quanto a diretriz intencional que motiva a produção da mensagem em si.

O exemplo clássico disso é o uso da combinação de vermelho e amarelo nas lojas do McDonald’s e na das incontáveis franquias que o copiam, o qual se baseia no fato de que o vermelho desperta a fome e o amarelo estimula a alegria. A mesma coisa explica porque boa parte das lojas de ruas sofisticadas como a Bond Street (Londres), Montaigne (Paris) ou 5th Avenue (Nova York) adota assinaturas aromáticas, desenvolvidas para estimular ideias e sentimentos consonantes com a marca, ou ainda porque os cartões de maior limite tendem a ter cores sóbrias como preto e azul escuro, ao invés de dourado, símbolo universal da riqueza. Aliás, na mesma linha, a cor do cartão influencia o perfil de consumo.

É surpreendente que exista uma disputa em torno de ideias genéricas como relativismo e contexualização, que em termos amplos simplesmente expressam o fato de que as maneiras como os fenômenos cognitivos ou sociais são registrados e percebidos afetam seus desfechos – enfim, um cânone científico como quase nenhum outro.

Entre as poucas descobertas científicas que realizei no campo das tomadas de decisão, nenhuma se compara à comprovação de que a intuição decisória não é uma propriedade ontológica que as diferentes pessoas carregam com intensidade diversa, como traços da personalidade do tipo neuroticismo e abertura à experiência, mas antes uma tendência estilística, dependente do contexto – uma dimensão do processo decisório que não pode ser compreendida sem que se fale das opções às quais se adere.

O objetivo deste ensaio é explicar como o contexto influencia a tendência a tomar decisões de maneira intuitiva.

Cor do cartão influencia perfil de consumo (Pixabay)

Decisões como conflitos entre opções

Suponha que você tenha que decidir entre duas propostas de emprego, as quais se mostrem equivalentes após o mais criterioso dos exames; nesta situação, é provável que você tente algumas abordagens alternativas para não ter que fechar o problema com a sensação de que decidiu ao acaso.

Uma possibilidade é que você mude a maneira de elencar as dimensões do problema, por exemplo, considerando apenas os aspectos negativos – ou os positivos – de ambas as propostas; outra possibilidade é a transferência da autoridade deliberativa para alguém de sua confiança.

Uma terceira possibilidade é que, exausto, você pare de pensar no problema durante alguns dias e que isso lhe permita uma conexão com inclinações espontâneas, aparentemente inexplicáveis. Tal é o processo denominado decisão intuitiva, onde o que ocorre é a quebra da indecisão por meio do uso de registros de valor que se desprenderam do núcleo de pensamento verbalizável, mas que nem por isso deixaram de se manter disponíveis à mente consciente.

Como eu disse no segundo ensaio desta série: a intuição decisória é fruto de uma mudança muito particular na atenção, onde sai de cena o foco nas representações do problema em si e entra o foco nas experiências residuais formadas enquanto você tentava solucionar o problema, pela comparação das dimensões das opções em jogo.

A questão que se coloca é: será que a priorização dessas inclinações que se desprendem das justificativas ocorre ao acaso, ou será que existe alguma lógica regendo a sua manifestação? Em outras palavras, será que existem princípios por trás da aparição dessa inclinação intuitiva?

Lembro quando me deparei com esta questão, há cerca de dez anos. A excitação não poderia ser maior, ao notar que em séculos de estudos da intuição, aparentemente, ninguém se perguntou tal coisa – ou, pelo menos, não se propôs a ir à fundo no tema.

A razão para tanto ficou clara rapidamente: o universo de coisas que podem afetar a maneira como tomamos decisões é amplo, enquanto as maneiras de se determinar se alguém está decidindo de maneira intuitiva ou não tendem a ser lábeis; de maneira secundária, coloca-se o fato de que, por muito tempo, todos os olhares se voltaram para as grandes tendências do pensamento, em detrimento dos contextos que as estimulam. Próximo de desistir do desafio, me toquei de algo aparentemente óbvio: ao invés de colocar a pessoa que toma a decisão no centro da discussão, é possível pensar cada decisão como um jogo de puxa-empurra entre as opções, tal como se elas fossem os agentes.

Por exemplo, imagine que você tenha que escolher entre vender sua casa ou abrir mão de um tratamento com chances de sucesso para uma doença grave: neste caso, as duas opções são fundamentalmente ruins. Elas são como dois goleiros em um campo de futebol imaginário, onde seu nome está na bola. Conforme você se aproxima de uma delas, é fortemente repelido, tal como se o arqueiro lhe chutasse para frente. E o contrário no gol oposto. Nestas circunstâncias, apenas entrando com força na área para vencer a resistência e anotar o placar.

Agora, imagine que você tenha ganhado um sorteio e possa escolher entre um barco e uma Ferrari de valores equivalentes; ainda que a sombra do arrependimento possa ter algum efeito sobre ti, fato é que você não fez nada demais para gozar de tal oportunidade. Em suma, as duas opções podem ser consideradas como fundamentalmente positivas e o problema como uma versão do anterior, em que os goleiros foram trocados pelos artilheiros adversários. Conforme você se aproxima de um dos gols passa a ser fortemente atraído, podendo ceder sem sequer perceber.

Imagine que você seja a bola e o goleiro seja uma opção ruim entre as escolhas possíveis (Ben Kerckx/ Pixabay)

Finalmente, há a situação típica da escolha entre dois empregos, onde cada um deles têm aspectos positivos e negativos; neste tipo de situação, a aproximação de um dos gols gera um misto de atração e repulsa, que também ocorre no lado oposto do campo.

Em linguagem científica, considere que cada opção possui papel de atrator, repulsor ou atrator-repulsor e que as nossas decisões mais difíceis são, em essência, problemas onde temos que decidir entre dois ou mais atratores (conflito do tipo I, segundo problema), repulsores (conflito do tipo II, primeiro problema) ou atratores-repulsores (conflito do tipo III, último problema descrito), com valores globais muito parecidos.

Nestas circunstâncias, a demonstração de que os tipos I, II ou III produzem mais decisões intuitivas serve de demonstração de que a intuição depende dos problemas em si – não sendo apenas uma característica das pessoas, como sempre se pensou.

Aí é que surge o grande problema: como medir a “intuitividade” para poder comparar os problemas?

A solução encontrada é relativamente engenhosa: imagine que eu te apresente um problema formado por opções de valor idêntico (do ponto de vista de milhares de pessoas) e te iluda dizendo que “milhares de pessoas enfrentaram este problema  e, consistentemente, chegaram a uma decisão clara, a qual reflete a superioridade de uma das opções. Seu objetivo é determinar a opção que preferiram, ou seja, a melhor opção de um ponto de vista estatístico”. Considere ainda que acertar aquilo que os outros supostamente preferiram gere prêmios.

Agora, imagine que, ao invés de um problema decisório, eu te apresente uma sequência deles, com opções de valor idêntico, sendo um terço do tipo I, um terço do tipo II e um terço do tipo III e que meça no seu cérebro o grau de esforço para decidir (além do tempo de resposta e outras dimensões auxiliares); neste caso, será correto dizer que se houver um tipo de problema que sistematicamente demande mais energia mental, este poderá ser considerado como o menos intuitivo. E assim por diante.

Eu e minha equipe rodamos este experimento diversas vezes, chegando sempre ao resultado de que somos todos muito mais intuitivos quando temos que decidir entre opções que se destacam por seus aspectos positivos (tipo I). Em seguida, vêm as opções caracterizadas por opções negativas (tipo II – sim, não é óbvio). Só muito depois, vêm as opções que combinam aspectos positivos e negativos, as quais não apenas exigem mais, do ponto de vista neurológico, como tomam mais tempo.

Como eu disse na época, a intuição decisória é uma função hedônica, que se encolhe frente a dificuldades e praticamente some frente à complexidade.

Há diversas maneiras de conceber nosso trajeto existencial (Pixource/ Pixabay)

Para fechar

Há diversas maneiras de conceber nosso trajeto existencial; uma bem tradicional é pela representação do curso que tomamos pela vida como se este se estendesse linearmente do dia em que nascemos ao dia em que morremos. Outra tem uma topologia mais parecida com a de uma almofada, com botões concentradores de energia e importância. Estes botões são as nossas decisões de relevo – e tal é a maneira como eu prefiro pensar as coisas.

A felicidade, a definição de quem somos ou os bons resultados daquilo que nos empenhamos em fazer colocam-se fortemente em jogo em algumas circunstâncias, ao passo que em outras viajam em cruzeiro, enquanto dedicamos nosso tempo a realizar em ato aquilo que foi deliberado anteriormente.

Esta visão não pode ser tomada como uma filosofia de vida em estrito senso – é trivial demais para tanto – mas, por outro lado, pode valer mais do que muita autoajuda, especialmente por se opor à ideia de que é o esforço linear e continuado que nos permite evoluir naquilo que nos interessa, em prol da ideia de que as escolhas que direcionam o esforço tendem a ser ainda mais importantes do que este.

Ao longo dos últimos quatro ensaios, procurei apresentar algumas ideias sobre tomadas de decisão, baseadas nas teorias que desenvolvi e nos experimentos criados para testá-las. Este último é o que mais permite aplicações pois afirma claramente que a inclinação a decidir as coisas de maneira intuitiva é uma função do tipo de problema decisório em jogo.

Da próxima vez que você tiver frente a um problema difícil, procure definir se é do tipo I, II ou III e, se não for do tipo III, tente aplicar o princípio de parar de verbalizar prós e contras por um tempo, sem contudo ignorar o problema; após alguns dias, atente para ver se algumas inclinações espontâneas dão sinal de vida. Se surgirem, não tenha dúvidas: é você mesmo decidindo, através de um tipo de estratégia que surgiu muito antes da própria racionalidade e que, se não é capaz de superar esta em termos de qualidade da escolha, ao menos é capaz de te levar onde a mesma já provou que não pode.

Leia os ensaios anteriores:

Repensando as decisões I: conflitos na alta gestão

Repensando as decisões II: como tomamos decisões difíceis

 



Fonte




Deixar uma resposta

O seu endereço de email não será publicado. Campos obrigatórios marcados com *